绩效方针的规划在绩效办理中是一个难点，也是施行绩效办理的要害点。在绩效办理中，咱们需求设定的不仅仅是PI，还有KPI，即要害绩效方针。可是，在实践的操作进程中，咱们会发现许多公司设立了形形色色的绩效查核方针，这些方针看起来非常全面详细，可是没有捉住要害的、对完结企业战略方针起决定作用的那部分方针，在查核进程平分散了要害方针的权重，使得绩效查核沦为表格的轰炸。职工尽管为了这些方针忙得精疲力竭，但对企业方针的完结没有一点儿协助。
其实，绩效方针贵精不贵多。一般来说，职工的绩效方针不超越10个最合适。在规划职工绩效方针时，办理者首要应该考虑两点：企业的战略方针和职作业业岗位的详细责任。
例如，某食品公司本年的战略方针是进步市场占有率，那么以此为基点，研制部分的要点作业在于进步产品的质量，使产品在同类产品中更有竞赛力；出售部分的要点作业是拟定出售方案，进步产品的销量；售后部分的要点作业是处理好顾客的投诉与反应，进步顾客的满意度。这些部分详细岗位的查核方针就应别离偏重研制才能、出售才能和服务才能，这既与企业的战略方针相共同，又贴合详细岗位的作业内容。当然，这并不是说只局限于这些方针，而是与其他方针比较，这些方针的权重应该更大一些。
规划的绩效方针有必要与企业的战略规划有紧密联系，环绕企业的战略要点，反映出影响竞赛优势的要害要素，合适企业所在的竞赛环境。详细来说，首要，绩效查核方针系统应该发生于战略，并跟着战略的改变而改变；其次，绩效查核方针应该能够对战略和方针的影响要素进行计量和点评，确保绩效查核与战略的相关性。
无论是顾客、内部业务流程，仍是学习与生长方面的绩效衡量方针，其终究意图都是与财政方针发生因果关系，为财政方针的完结服务。
企业的绩效方针是在对企业战略方针进行分化的基础上发生的，但由于战略分化发生的是全面的系统，因而或许会分化出许多的绩效方针，由此构成的方针系统也会因涵盖了过于广泛的规模而非常巨大。假如办理者不能够很好地掌控这些要素，就会使企业的战略施行发生误差。因而，办理者有必要对企业战略、流程和价值链进行深入剖析，终究确认要害性的绩效方针。
任何单一的方针都不或许全面反映企业各方面的绩效状况，也无法反映企业战略剖析和战略施行的悉数要求，因而有必要归纳多种方针，来全面衡量企业的绩效状况，应该做到财政方针与非财政方针相结合、内部方针与外部方针相结合。
前面说过，SMART准则是拟定方针与方针的黄金准则，详细包含以下五个方面的内容。
①详细、清晰（Specific）。绩效方针要切中详细的作业方针，恰当细化，不能太抽象，让职工抓不住要点。
②可测量的（Measurable）。绩效方针有必要是可量化的，它的数据和信息是能够取得的。
③可到达的（Attainable）。绩效方针不宜过高，它有必要是在被查核者支付尽力的状况下能够完结的；一起也不能过低，被查核者马马虎虎就能够到达，这样也就失掉了查核的含义。
④实际的（Realistic）。绩效方针有必要是实实在在的，能够被调查和证明的。
⑤有时限的（Time-bound）。绩效方针要附加必定的时刻期限，即设定完结绩效的截止日期。时限要适中，时刻过长或过短，都或许使绩效查核失掉效能。
除此之外，在很多的查核方针中，挑选合理的绩效方针，还应该与被查核者充沛交流，查核两边有必要对查核方针达到共同的认同。并且绩效查核的意图不是处分，是让职工经过尽力完结自己的绩效方针，因而，应该坚持鼓励导向，可是也不该过度鼓励，防止使职工发生涸泽而渔的主意。一起，从办理本钱上来说，查核方针应该能以较低本钱取得，不该为企业添加过多的办理本钱。
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