【内容摘要】项目司理关于项目胜败具有无足轻重的影响，项目司理绩效对项目型企业的绩效奉献严重，怎样规划项目司理绩效方针及点评是企成绩效办理的重要内容与办理难点。本文论述了A信息体系公司M软件项目司理绩效方针规划及点评的实践进程，并总结了实践的效果与启示，期望能给软件等项目型企业的绩效办理供给学习。
A集团是上海一家民营科技型集团企业，专心于为烟草职业用户的信息化建造供给全体处理计划。A信息体系有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，职工从开始的十几人开展到今日的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等职业大客户供给了软件开发、IT服务、体系集成等专业服务．并被国内外合．作同伴颁发“2002至2003年度IBM使用软件开发商合作同伴”、“2003年度趋势科技企业安全供货商”及“2003年度SYBASE授权合作同伴”等称谓。2000-2003年，A公司年经营收入均匀增幅超越100%，且占有集团总收入的半壁河山，对集团的开展起到了首要推进效果。A公司杰出成绩的获得，一个重要的原因便是打破以往单纯以项目财政效果为衡量依据的点评办法，全力推行项目司理绩效办理，有用激起常识职工的发明热心与智慧，在完结人力资源保值增值的一起打造公司的中心才干，贯彻执行集团的战略目的和子公司战略方针。本文论述的A公司“M烟草集团自营出口办理信息体系”项目（简称M项目）司理绩效点评正是依据上述布景打开的。
首要，公司高层充沛认识到项目绩效对项目型企成绩效的严重奉献，将项目司理绩效置于企成绩效中全方位调查。公司从安排的视点把企成绩效划分为三个层级：企业层绩效、部分（项目）层绩效、职工层绩效，别离对应三个层级的点评方针为企业（经营者），部分、项目 （司理），职工。为了保证项目团队可以对环境的改动和项目的需求做出快速反应，为了促进项目司理具有对资源的最大操控权，A公司的项目采纳了矩阵式安排结构。项目组虽是临时性团队，但项目司理的绩效方针不只要反映项目绩效，还应表现公司的战略目的与绩效，并可以分化传递至项目组成员。因而，项目司理绩效办理发挥着承上启下的办理效能，是联络企成绩效与职工绩效的重要办理枢纽；经过对项目团队领军人物——项目司理的绩效办理，激起他的团队领导力，然后带动项目组风雨同舟地去完结团队方针与团队绩效。
卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，选用了衡量未来成绩的驱动要素方针，弥补了仅衡量曩昔成绩的财政方针的缺乏，其方针和方针来源于企业的愿景和战略，从四个层面调查企业成绩，即：财政、客户、内部业务流程、学习与生长。在年度计划中，A公司依据集团战略拟定了本身的开展战略，并依照平衡计分卡的思维规划了一套企业层的绩效方针。软件开发是公司的主经营务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效方针有必要与企成绩效方针有机相关。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真实得到满意，查验的标准是软件项目产品是否成功，因而，项目产品成功是企业满意客户需求然后完结财政成绩方针的驱动方针，而项目产品要获得成功依托于超卓的项目办理绩效。
在执行上述作业的根底上，公司着手构建项目司理绩效方针：首要，除了建立方针的 SMART准则、FEW准则外，还清晰两条绩效方针规划的准则，一是既要统筹企业的绩效方针，又要统筹项目办理的特征；二是既要注重项目成功的产品要素，又要注重项目成功的办理要素。其次，依据企业与项目的绩效方针相相关系及项目办理特征，清晰项目司理的底子职责，项目司理在项目办理进程中有两大使命，一是保证项目产品的高品质，即促进项目在规则的时限与预算规模内，保质保量地发明出可以满意客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需注重项目的一系列进程办理，提高项目办理的中心才干。终究，结合项目各生命阶段的办理要素，特别是导入利益相关者需求剖析，概括出项目要害成功要素：项目产品品质、项目办理功率（如时刻办理、本钱办理）、危险操控才干、客户联系和谐才干团队凝聚力，以及技能创新才干、内部联系和谐才干等方面，并依照项目产品成功和项目办理绩效两大绩效方针分化、构建出M项目司理绩效点评方针（如表）。
依据有用性考虑及实在掌握客户所注重的绩效焦点，方针权重选用了专家判别法结合客户调研法概括确认。项目正式发动前，项目办理委员会就绩效方针、计划与项目司理进行充沛交流，保证项目司理对方针内在的掌握。
高效、有序、标准的项目信息办理将有助于企业最高办理者对企业项目全体状况的掌握和操控，是现代企业项目办理的重要环节。在项目正式发动后，公司采纳了项目状况陈述的办法，经过办理信息途径技能手法来完结项目进程监控，同步堆集项目绩效信息。M项目从证明、立项，到计划、施行及收尾阶段共运用了20多种不同等级的项目状况陈述，比方，证明阶段的《项目证明陈述》；立项阶段的《立项陈述》等。
项目状况陈述不只完结了企业高层对重点项目的操控，加强了查核两边的双向交流，还促进项目司理环绕绩效方针，监控进程中的关键，发现问题，及时改善。比方，M项目生命周期长达一年，在这个进程中，需求规模的改动在所难免，项目司理高度注重需求改动导致的项目危险，带领项目团队总结出了一套应对需求改动及办理的办法。
A公司对项目司理施行了 360度绩效查核。项目司理来自项目办理部（属资源部分），项目办理委员会是一切项目的最高办理机构，人力资源部是公司绩效办理机构。就项目司理绩效点评环节而言，项目办理委员会担任绩效方针的查核，项目办理部偏重才干、本质的点评，项目司理进行自我点评，人力资源部则担任对前三者的点评效果与特别事情；（如为公司赢得荣誉、特别的才干表现、违反准则）进行总结性评议。为保证绩效点评既重效果又重进程，按点评周期，A公司项目司理的绩效点评分为季度点评和结项点评，根本进程是：
①项目发动前，项目办理委员会与项目司理进行绩效方针、方针的拟定与绩效计划交流；
②项目发动后，依据项目司理绩效方针，分化拟定具体的项目季度绩效计划并确认季度中需查看的里程碑事情并存案；
③项目施行、监控及进程改善，项目司理逐月堆集进程绩效数据，项目办理委员会进行里程碑事情查看，效果记录在案；
④季度完毕，针对项目季度绩效计划和里程碑事情执行状况等进行360度绩效查核，点评效果直接与绩效薪酬挂钩，一起拟定下个季度的绩效计划并确认里程碑事情，即季度点评；
⑤项目完毕后，依据项目司理的全体绩效方针完结状况并结合季度点评状况打开360度绩效查核，点评效果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目完毕后的第三个月发放，以便由客户来查验项目效果是否饱尝住检测，即结项点评；
⑥依据项目季度和结项点评效果，项目办理委员会和项目司理总结经历教训并拟定绩效改善计划。
公司在点评进程中尽力营建一种民主的交流气氛，给项目司理供给充沛表述定见及申述的途径与环境，并鼓舞直抒己见。
绩效查核效果的使用着重于与绩效严密挂钩的保健机制和鼓励机制的建立及执行：保健机制首要是拟定薪酬、奖金、福利等价值分配准则以及训练计划，其间，针对项目司理建立了个性化薪酬准则；鼓励机制首要是拟定职位提高与岗位轮换准则，职业生涯开展计划，年度优异办理者评选准则，尤其是针对项目司理探究性地建立了公司股权分配鼓励机制，采纳了股份期权、赠予股份、成绩股份等多种股份鼓励形式。二元鼓励机制很大程度上推进了查核的标准化、点评效果的公正性及对项目司理的实在鼓励。
M项目施行这套绩效查核方针和点评办法后，有力保证了项目的顺利完结，终究驱动企成绩效方针的达到；绩效方针客观地反映了项目司理的绩效范畴，对项目司理乃至整个项目团队在作业中的牵引效果很明显，鞭笞项目成员既注重效果也注重进程；各种绩效办理准则如鼓励机制充沛保证了对绩效查核的认同感与参与度。M项目司理绩效办理较以往的绩效考评获得了长足进步，首要表现在：
①建立了一套以企业战略和绩效方针为导向一起统筹项目办理进程的绩效方针，而不只仅是以财政效果为衡量标准；
②建立起了一整套项目绩效办理机制，不只包含绩效点评，还包含方针拟定、绩效交流、进程改善及点评效果使用等，一起开发了一系列有用的进程监管东西，如成套的项目状况监控陈述；
③在项目团队里建立了一种杰出绩效认识，即首要项目团队的绩效将有力提高企成绩效，然后包含项目司理在内的项目成员的劳作报答、生长开展与项目绩效严密挂钩。
在方针构建与点评进程中也发现一些问题。比方，项目进展方针点评选用净值法，本钱操控方针选用人工费率法，这两种办法对绩效信息的质量和数据收集手法要求较高，需求企业强有力的财政体系的支撑。总的来看，M项目的施行是比较成功的，不只为A公司其他项目的绩效办理建立了模范，也为项目的二期工程奠定了坚实根底。
1．规划项目司理绩效方针时，应当把项目绩效方针和企成绩效方针结合，将项目司理绩效置于企成绩效中全方位调查，充沛考虑项目成功的产品与办理要素，保证方针因果相关、全面、客观。项目司理绩效从绩效的层次上看，介于企业与职工之间，因而，项目司理的绩效方针应能表现公司的战略目的并对公司层的绩效方针起到驱动效果。一起，项目司理绩效方针还应发挥承上启下的效果，即项目司理绩效方针是拟定项目组成员绩效计划与方针的重要依据。项目办理是一种有别于传统功用式的办理办法，项目型企业应当掌握住项目办理的一些首要特征。比方，不同的项目生命周期阶段具有不同的办理偏重点；项目二维的矩阵安排结构，着重项目办理进程中必需注重团队建造；项目有必要在有限的时刻、资金、技能手法及人力资源的束缚下完结项目效果等。掌握这些特征可以更好地掌握项目成功的要害要素。
2．软件项目绩效办理是一种常识办理，在掌握常识职工根本特性根底上来规划项目绩效点评机制，更有利于对常识职工的鼓励。有研究者把常识职工的特性概括为高自主性、高成果性、易活动性、作业进程难以调查和监督等，为了增强对常识职工绩效点评的信度，可以挑选多个点评主体，如A公司所采纳的360度查核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与点评；为了增强绩效衡量的公正性，不只要注重效果的点评还要注重进程的点评，如A公司采纳了项目季度点评与结项点评相结合的办法；为了真实激起常识职工的活跃性与潜能，鼓励办法的多元化非常重要，应勇于打破传统的过后奖惩范式，施行事前、事中、过后全程鼓励，着重使命感、长时刻物质报答、个人开展、精神鼓舞等要素对常识型职工长时刻的组合鼓励效果。
3．软件项目是一个复杂性智力劳作进程，要想使得项目的绩效点评落到实处，应当把进程操控与绩效交流有机结合。A公司在项目绩效监控进程中的做法行之有用，那便是建立项目各个阶段的状况监控陈述，对原始数据资料进行核算并建立起配套的流程与准则作为保证；别的，经过建造信息化办理途径来完结项目进程中的信息堆集与同享也是A公司项目绩效盯梢与点评得以顺利开展的重要柱石。需求留意的是，项目状况陈述及信息化办理途径不仅仅一种操控手法，也是一种双向交流与交流的重要途径，项目成员可以经过这一途径充沛反映遇到的困难、问题以及主张；项目办理者在使用这些手法进行操控的一起，还有必要注重“人性化”的交流，经过全方位“人性化”交流建立一种人本办理文明，保证查核的民主、敞开，并激起项目司理激烈的参与认识和团队领导力。
4．项目绩效办理是一个动态的办理进程，需求在进程中不断调适与优化，并合理运用成功经历。项目进程中有许多难以预料的状况产生，有些乃至是不可控要素，比方客户需求的改动，这就要求项目办理者活跃应对各种改动，相应调整最初的绩效方针乃至是点评计划，以习惯最新的状况。别的，不同的项目，都面临着各自的项目环境及不同的办理偏重点，需求企业及时总结成功项目的绩效点评思路、可供推行的点评方针及操作经历，量体裁衣地对待不同的项目绩效点评。比方，A公司将项目绩效方针确以为“项目产品成功”与“项目办理绩效”两大类，并分化为“项目产品品质”、“为客户发明价值”、“项目办理功率”、“项目危险操控”、“项目团队建造”等一级方针，本文以为这些方针比较恰当地反映了项目共性化的绩效范畴。
软件人员办理，一贯被以为是一件难题。尤其是年中年末的点评问题，涉及到加薪酬，发奖金，稍有差池，就会怨声载道，来年是该走的不走，不应走的全走了。
记件制？看看代码写得多不多？稍有脑筋的人时机马上对立。精妙的代码不需求长。假如要比长，原本调用一个公共库中的函数就好了，现在我就复制过来；原本有一个状况变量可以重用，我再加一个；……程序员的法子多了。高手们全不干了，有的Bug，查要一个星期，并且每天晚上都得查到清晨两点，改起来就一行，这老兄必定跳起来了。所以记件制不可。
记时制？每天八小时上班，太简单了。比加班，谁比得过毛头小伙子啊！并且，你知道我加班干什么？白日我可以天天上网，晚上干点活。或许我加班就打游戏，老板横竖不在。时刻长了，就变成了大锅饭。这也不可。
做技能的一般想到这儿就没什么法子了。人力资源专家一般这个时分跳出来了：KPI嘛！
作技能的组长和司理们，尽管一头雾水：这底子就没处理我的问题吗！不过，至少我知道该怎样干了。上去三下五除二给它填完了。加班多的，作业量打满分；打游戏的，作业情绪全扣了……。这法子施行简单，并且总的来说，至少组长司理们觉得是公正了。老板看他们赞同了，也乐得消停。可是，这种办法也有很大的问题。最大的问题是把人看死了：好人永远是好人，落后永远是落后。时刻一长，论资排辈，白叟把权，企业失掉动力。这种办法是以安排结构为中心的查核：组长给组员打分，司理给组长和打分，总司理给司理打分。大概是绝大多数有考评的单位的首要办法。
改动这种状况有什么办法吗？较好的办法是从以安排结构为中心的变为以项目为中心的查核。笼统的说，便是在每个项目中查核每个成员的评分，此评分是依据技能方针来衡量的；每年每季度每月的考评分就由个人参与的在项目中的总分来决议。一般来说，这种评分办法，适用于一切司理以下的人员的考评。而司理的考评，则可以依照MBO的办法，即Manage by Objective来办理。
这种考评办法，可以极大激起底层职工的动力。由于考评效果是在各个项目中得分的总和，他们会愿意参与更多的项目。考评分用技能方针决议，如作业量用完结的功用点来衡量，作业质量用每千行代码Bug数衡量，技能人员会以为这很公正，然后有动力更尽力。
这种考评办法，也要求办理层有一种敞开的办理情绪：从“我要管”到“我来评”的改动。榜首，表现在答应职工内部自在活动。许多底层或中层安排和司理都有一种不愿意放人的倾向，然后使得一些内部职工不能到他喜爱和担任的岗位上去，终究挑选脱离公司。与其这样，不如让他们自己在公司里寻找时机，一起也承当转岗的成果。第二，信赖被充沛信赖，授权而职责清晰的职工会尽力完结自己的作业。这比保姆式办理要好的多。曾经遇到一个才干很强的组长，常常比方他做项目是就像两手护着一圈鸡蛋，稍不留神，鸡蛋就漏了，以示他的手下多么不济；后来这个组长走了，项目的后续版别却仍是正常发布，没见那个鸡蛋打掉了。
当然，这种办理办法最大的要求是具有杰出的信息化办理。比方，代码应该有一致的代码库办理，而不是只保存在程序员个人手里；Bug也要存在缺点办理库中，不是仅仅去跟程序员讲一下。每个项目完毕时，每项核算方针的核算也是烦琐的作业，需求人力和耐性。
除了信息化办理外，各级安排结构上的司理和组长的认可也是很重要的。由于他们在职工的点评的主导权上有所削弱，乃至这种点评办法出来的效果和他们的“影响”不一致。仅仅需求和他们评论：或许要改动的是个人的成见，而不是评分。
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